世界首富贝佐斯将卸任亚马逊CEO，他是如何一步一步走到今天的？
贝索斯宣布将卸任亚马逊CEO，把精力集中在新产品
亚马逊周二宣布，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将于今年晚些时候卸任首席执行官职务，将掌舵工作移交给该公司云计算部门主管安迪·贾西（Andy Jassy）。贾西将成为亚马逊成立27年历史上的第二位首席执行官，而贝索斯则将担任董事会执行主席。
贝索斯在给员工的信中说：
“我很兴奋地宣布，今年第三季度，我将担任亚马逊董事会执行主席一职，贾西将成为首席执行官。作为执行主席，我打算把自己的精力和注意力集中在新产品和早期计划上。安迪在公司内部很有名气，他在亚马逊的时间几乎和我一样长。他将是一位杰出的领导人，我对他充满信心。”
贝索斯表示，他将继续参与亚马逊的重要项目，但也将有更多时间专注于贝佐斯地球基金(Bezos Earth Fund)、蓝色起源公司(Blue Origin)、《华盛顿邮报》以及亚马逊第一天基金(Amazon Day 1 Fund)。
他在信中说：
“尽管我仍然会留在办公室里，但我对这种转变感到兴奋。数以百万计的客户依赖我们提供服务，100多万员工依赖我们维持生计。作为亚马逊的首席执行官，这是一项沉重的责任，也是一项艰巨的任务。当你有这样的责任时，很难把注意力放在其他事情上。”
贝索斯宣布即将卸任亚马逊首席执行官职务之际，正值该公司股价和其个人财富都接近历史最高水平。彭博亿万富翁指数显示，贝索斯的净资产为1970亿美元。他是世界上第二富有的人，仅次于特斯拉首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）。
现年53岁的贾西于1997年加入亚马逊，自那以来始终负责领导亚马逊的云计算部门AWS，如今是贝索斯精英高管团队S-Team的成员。 贾西1997年毕业于哈佛商学院，然后直接去了亚马逊，再也没有离开过。
贾西成功的关键在于他有能力吸引所有类型的企业和组织使用AWS产品，为最小的初创企业和世界上最大的企业提供服务，比如苹果。近年来，随着Pinterest、Slake、Lyft和Snowflake等公司进行首次公开募股(IPO)，不得不披露它们在云端的巨额支出，越来越多的AWS合同被公之于众。
当AWS在2006年开始推出服务时，重点是提供云存储和计算能力，主要是向规模较小的科技公司和开发团队提供支持。随着这些企业的成长，许多公司从未购买过自己的服务器或存储阵列，而是依赖亚马逊来满足他们所有的数据中心需求。当微软认真对待Azure，谷歌开始在其云平台上大举投资时，贾西已经取得了到目前为止难以逾越的领先地位。
据Synergy Research的数据显示，截至2020年中期，亚马逊控制了全球云基础设施服务市场33%的份额，微软和谷歌紧随其后，分别为18%和9%。亚马逊周二表示，第四季AWS营收跳增28%至127亿美元。运营收入增长37%至35.6亿美元，占亚马逊总营业利润的52%。
上任后，贾西将需要带领公司应对反垄断问题。去年10月，在对亚马逊等大型科技公司的竞争行为进行了为期16个月的调查后，美国众议院反垄断小组委员会得出结论，亚马逊、苹果、Facebook和谷歌都享有垄断权。亚马逊在欧盟也面临反垄断指控。
贝索斯在1994年创立了亚马逊，从那以后，这家曾经的在线书店已经发展成为一家覆盖全球的大型零售商，涉及电子产品、杂货、流媒体等不同类别的产品和服务。去年1月，在贝索斯的领导下，亚马逊的市值超过了1万亿美元，现在则达到1.6万亿美元。
亚马逊对贝索斯继任计划始终讳莫如深，但外部人士猜测，其继任者除了贾西外，还可能是亚马逊全球消费者业务首席执行官杰夫·威尔克(Jeff Wilke。不过在去年8月，亚马逊宣布威尔克将于2021年退休。
亚马逊首席财务官布莱恩·奥尔萨夫斯基(Brian Olsavsky)表示，高管变动是在与亚马逊董事会协商后决定的。他说，贾西是一位有远见的领导者，但亚马逊希望在过渡过程中保持政策的连续性。
对于亚马逊的高层变动，Alphabet和微软首席执行官都向贝索斯和贾西发出祝贺。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）称贾西的晋升“当之无愧”。Alphabet首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）对贝索斯的其他项目寄予“最好的祝愿”。
在财报和高管变动消息的推动下，亚马逊股价周二在盘后交易中上涨不到1%。2021年到目前为止，该公司股价上涨了约4%，在过去12个月里上涨了近70%。
贝佐斯：所有努力，都应集中在一点上
贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，也是一位多面手CEO，缔造了利润滚滚的企业云计算服务平台。
贝佐斯说：“我的一生都在犯错，企业界对此可是尽人皆知。这里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数试验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。”
贝佐斯，宣布于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。
在过去25年的时间里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱，以及对杠杆的坚定追逐，打造了一个价值超过万亿美元的全球性商业帝国。
贝佐斯的使命曾经是避免止步不前，是让亚马逊保持“第一日”公司的状态。
亚马逊的企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致股东信上说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。
一、亚马逊简史
亚马逊的首个口号是“快速变大”(Get Big Fast)。
在20世纪90年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。
贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。
因此，他在一封写给股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。
贝佐斯写道：“今天是互联网的‘第一日’，也是亚马逊的第一日’，如果我们做得好。”
这个充满神圣意味的“第一日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切捆拥抱。
投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。
但是在表面之下，情况一片混乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。
很多早期从沃尔玛等传统零售商那里挖来的人，面对这种混乱，满腹狐疑，纷纷离去。
圣诞节假期期间，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前线装箱和包装礼物。当地的经济型酒店房间价格也被这些亚马逊人推高了一倍。
在接下来的两年中，亚马逊一直亏损，在互联网泡沫破灭期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投机泡沫，2000年硅谷互联网泡沫破灭）几乎破产。
一篇把亚马逊的网站名谑称“ Amazon.bomb”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。
人们纷纷嘲笑贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。
37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上潦草地写了句“股票价格不代表我”。然后他加倍讨好顾客。例如，在《哈利·波特》最新版出版当天就快速发货。
员工们很害怕，但贝佐斯看上去无比冷静。
2001年，通过及时融资，以及在线服务商AOL(美国在线)在最后关头的1亿美元注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，并逃过了大多数网络公司遭遇的命运。
2003年春，亚马逊通过削减成本迎来第一个扭亏为盈的季度。
接下来发生了亚马逊 历史 上最大的一次业务转型。
与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定的商品。
突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环：
在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。
这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。
亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。
获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了诱人的一年79美元两日送达保证，即亚马逊Prime会员服务。
贝佐斯还进入了一个更加让人意想不到的业务领域。
基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面素所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。
许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS（云服务）团队负责人发送特别详细的建议和指令。
“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，无限大！”
与此同时，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。
担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器 Kindle。
同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。”
他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来负责Kindle，要求他放下所负责的亚马逊最原始的图书销售业务，并“继续前进，就当你的目标是让每个销售纸质书的人失业”。
由此引发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出版商长达数年的争斗，并导致了传统出版商对亚马逊的从事掠夺性行为的指控。
搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊重新进入华尔街名流之列。
2008年，亚马逊的市值超过易贝，并开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。
通过每周和每季度的业务报告以及每年两次的全公司总结大会，分别是夏末的OP1（用于运营计划）和圣诞节之后的OP2，目标、权责和截止日期得以向下层层分解，业绩指标则向上逐级递增。
2011年春季，亚马逊的市值达到800亿美元。虽然已经战胜千难万险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。
在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功，“每天都是第一日”。
亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算领域。
2014年，亚马逊发布了第一款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。
亚马逊于2015年春季首次发布了AWS的财务业绩，其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场对亚马逊股票开始了新一轮追捧。
几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店亚马逊Go，该商店使用人工智能和计算机视觉技术，可以在客人离开后自动收费，不必使用人工收银员结账。
它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热门剧集，这让亚马逊紧随网飞，加人了重新定义家庭 娱乐 新时代的竞赛。
除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜售商品的地方，随着中国制造的低价商品的大量涌入，这个平台开始爆发。
2015年，亚马逊商城出售的商品总额超过了亚马逊自有商品。
亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心网络、驾驶员和印有“ Amazonprime”标识的货运飞机，减少了对UPS(联合包裹)等合作伙伴的依赖。
它还复兴了广告业务，将广告嵌入搜索结果，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的做法。这项业务现在反而成了亚马逊新的利润增长点。
到2018年秋天，亚马逊的市值首次达到1万亿美元——在不到六年的时间里翻了八倍，并在2020年初再次越过这道分水岭。
二、从长期亏损到持续盈利的背后：贝索斯的领导力模型
这背后，贝佐斯到底是疯狂赌徒，还是大胆思考？
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类。
一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败。
其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa项目上的尝试都是前一种。
贝佐斯催着员工快速行动，战斗的伤亡在所难免。多年来，他在食品送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被动，直到他看到出现强大的竞争对手，并突然改变主意。
贝佐斯是一位饥渴的读者。
他经常带领高管们讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》之类的书，因为他不愿做常规事。
员工被要求学习他的十四项领导力原则，包括客户至上、对人才的高标准、节俭。并要接受培训，每天在工作决策中如招聘、提拔员工，甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。
在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。
同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”(因为人少，两个比萨就够吃了)，要求快速的执行力，并经常互相竞争。
这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。
贝佐斯常常身体力行来强调如神谕般的十四项领导力原则，以及他独特的经营理念。
例如，详细地向员工展示第十条原则——节俭：用更少的投入实现更多的成果。
克制可以带来智慧、自给和发明。没有必要增加员工编制、预算规模或固定支出。
（笔记侠注：十四条原则如下，1、痴迷客户；2、主人翁精神；3、创新与简化；4、决策正确；5、自我批评；6、招聘和培养最优人才；7、坚持最高标准；8、大胆思考；9、崇尚行动 ；10、节俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、敢于谏言，服从大局；14、达成业绩。）
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是第八条——大胆思考：不要只满足于实现个人成就。
他们打破常规，想尽一切办法来服务客户。
2010年，贝佐斯在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也刚刚涉足。
贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。
2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百人发展到几千人，再到10万人，按照亚马逊理想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都致力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。
每个小团队都由一个所谓的“单线程领导者”全权负责，该人对整个小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。（编者注：“单线程”一词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。）
Alexa和亚马逊本身一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了约束这些CEO，高层创建了“北极星”文档。
2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普在内部宣布，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。
这场艰难的征战取得了胜利。
当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，在这方面，他面对的将是艰巨无比的竞争。
到2019年亚马逊已售出超过1亿台Echo。
2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表示了严重不屑：“我不知道该怎么说。我喜欢亚马逊，它是家不错的公司，但是它不赚钱。在我的世界里，只有赚钱，那才是真正的生意。”
以亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话不假。
亚马逊在当年亏损了2.41亿美元，圣诞节期间，它的销售增长达到网络泡沫破灭以来的最低点。
到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下降20%，仅为1430亿美元。
因为这个原因，不管是对亚马逊还是贝佐斯，2015年都是至关重要的一年：它是亚马逊跨越万亿美元市值这个艰巨目标的真正开端。
鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的亏损数字和新的巨额投资项目。
这些人估计亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也好看不到哪儿去。
亚马逊还是赚钱的，尤其是美国和英国的图书和电子产品在线零售等成熟的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些产品实现庞大而稳定的利润流。
贝佐斯的方式就像一个在拉斯维加斯掷色子的疯狂赌徒，结果全凭运气。
几年以前，他就已经意识到零售业的不确定性。顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手。
贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等项目上，并大举布局一些公众不知道的秘密项目。
这些投入都还没有结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开始见到回报。
亚马逊在其4月发布的财报中，首次披露了已经开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。
华尔街和媒体都开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，经过不安静的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。
根据彭博亿万富翁榜单，贝佐斯因为拥有约18%的亚马逊股份而跻身世界最富有的5个人之列。
显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这正是贝佐斯想要的。
自2006年推出首款产品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格保密。该部门在2014年创造了46亿美元的销售额，并且以每年50%的速度增长。
但是，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微软和谷歌这样的潜在竞争对手才不会意识到商业云计算的真正吸引力。
对于这个被巧妙地藏在电子商务背后的AWS服务，观察人士与分析师只能大致猜测其财务规模。
甚至一些最早负责AWS的亚马逊高管也对云计算的巨大潜力毫无概念。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿美元。数据库业务看上去枯燥，实际上却是前景广阔，竞争激烈。
一旦将数据转移到亚马逊的服务器上，再将数据转移到他处的不便，几乎没有公司能够忍受。
反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用程序吸引。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开始猛增。
AWS在21世纪最初的5年迅速发展成一门非常赚钱的生意，同样引人注意的是，2011年，它在组织上也开始从亚马逊巨大的企业冰山中分离出来。
AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。
六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。
（笔记侠注：亚马逊在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。会议的前20分钟，大家围在一起安静地阅读这个4-6页的备忘录。20分钟后，大家一起讨论备忘录的内容，仔细质询主讲人。大家通过非常 健康 的讨论来仔细探讨备忘录中的观点。通过这样的讨论，真相会胜出。最后，大家会讨论建议，也会做出最终的决定。）
当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
到2015年底，几乎没有人再怀疑亚马逊的崛起。该公司连续三个季度实现盈利，长势喜人的AWS业务的销售额增长了69%。
亚马逊的市值在一年的时间里翻了一番，达到3150亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这真是打脸的一年。
同时，亚马逊也用有史以来最快的速度实现了年销售收入过千亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。
三、那些底层的“杰夫主义”
1.飞轮和杠杆效应
亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。
亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网络零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。
卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。
如何保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提高杠杆率，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。
构建这样的系统需要大量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，它们取代了规模更大的可变成本。这就是杠杆的意义所在。
“杰夫主义”影响了很多内部管理者和员工的视角：
专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的成本。
愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。
成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。
我们必须快递低价商品，这很关键。
平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
2.绩效PK带来的活力和创新
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。
贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥护者。
贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
亚马逊给品牌经理设立的目标非常高，他们就像斗牛犬一样。这就是亚马逊的方式，充满高压的工作环境，各个品牌团队相互竞争，每个人都要对自己产品的利润表负责。
贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅希望这套原则应用在招聘中，还希望用它来管理企业内部员工(笔记侠注：斯玛特《A级招聘法》读书笔记如下，看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛；为什么要这样面试，这是我看过最好的答案）。
贝佐斯说：“令所有领导者最痛苦的事情，就是职位空着，这意味着他们在解雇员工的时候，总是很犹豫。”
贝佐斯认为不能指望经理人自愿承担更多的招聘工作，并担心对平庸绩效者的宽容会在公司蔓延，侵蚀到亚马逊的“第一日理念”（Day1）。
等级排名可以迫使经理人员提升团队人才的素质。总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。
当初的企业文化虽然有力地支撑了初创时期的亚马逊保持快节奏的步伐，但后来显然已经不足以支持一家拥23万名员工现在已有130万的成熟公司的进一步发展。
现在，亚马逊在很大程度上抛弃了对员工进行等级团队设置淘汰目标的做法。管理人员不用再被迫开会争论该解雇谁。允许新入职的员工随时更换工作，而不用继续忍受这迫使经理们开始关心团队成员的感受。
亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。还推出一项特别的产假方案，允许员工在12个月内分几次休，或者与公司没有这种福利的配偶分享产假。
最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。
以前的系统要求对于每个员工，其所有同事都要写冗长的评价，发送给该员工的直接上司，直接上司会将这些评价整合在一起，再亲自和该员工进行一对一谈话，这种方法往往导致这些谈话最终会聚焦在员工的缺点上。
人力资源主管贝丝·加莱蒂说：“我们在调查时发现，90%的亚马逊员工在经历绩效评估之后都会感到更加挫败，即使是那些最优秀的人。”
经过改进的绩效评估系统，要求同事和管理人员用60个单词描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长想法”。加莱蒂说：“这些评价都是从前瞻而积极的角度做出的。”
贝佐斯也承认原来的系统太消极了，在一次私人会议上，他向一群亚马逊大投资者解释他对这些瑕疵的突然发现：
“想象一下，如果你每年与妻子谈这么一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上一切美好的东西，最后你跟她说，‘多说一句，你只是有点胖’。那么整个年，她就只会记得这一句。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。”
3.加倍试验等于加倍创新
贝佐斯全面拥抱 科技 ，快速试错，并且用乐观而不是绝望的态度面对互联网提供的机会。
贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，比如六页报告的形式来汇报工作，他都会读完每一条，并提出各种细节问题，其目的是推动团队进行创造性思考和创新。
“杰夫主义”还包括：加倍试验等于加倍创新；通往Yes的多重路径；支持有想法却遭到上司拒绝的员工，可以自由地把想法兜售给其他主管，避免好想法被扼杀。
贝佐斯个人收购的《华盛顿邮报》首席技术官说：“贝佐斯带给我们的最重要的东西是一种试验文化，我们不会担心花钱搞砸了而被问责，我们不怕失败。”
亚马逊，总是从客户的需求出发倒推。Amazon Go（亚马逊实体商店）在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，团队认为排队问题是可以用技术解决的。他们实现了“拿起即走技术”，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无需排队付款。
Amazon Go仍然是一个亏本生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，这种周期长、高风险的试验对于大公司而言，非常有意义，必不可少。
正如他在2015年致股东的信中所写的那样：
在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。
结尾
所有努力都应集中在一点上，勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力，相信作出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论.......
这就是贝佐斯，他的十四项领导力，以及那些杰夫主义，成就了万亿美元市值
贝索斯：叫醒亚马逊的从来不是闹钟
所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。
随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。
亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从最大的书店扩张到最大的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。
而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业激情、资本精明、枭雄狂妄，著名的“领导力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。
这一切，都是贝索斯追求极致理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。
1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2.300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。
最后他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做最大的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。
贝索斯选择西雅图的原因：
就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的车库里创建了亚马逊。
亚马逊，意为“全世界最大的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，everything store则是贝索斯的野心。
只是1995年起步的卖书业务绝对是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。
而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”
除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他弹到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！
由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的网购商业模型了。
那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。
初创期的互联网呈现野蛮生长的状态，贝索斯同亚马逊亲历了指数级增长的奇迹。
亚马逊在上线一周收到了1.2万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量最大的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。
之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。差那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。
1996年的星诺战争，是亚马逊走向战场的开始。
当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式战争，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。
贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下复制一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。
BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。
在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“
后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。
偏偏贝索斯又是个抠门到极致的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。
2006年，亚马逊首席算法官、算法大师Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。
在被干的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”
在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。
即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。
亚马逊创业21年：
2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天。
但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。
后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。
出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。
亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的57.5万名员工中，约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。
亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。
这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。
自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。
贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。
在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。
所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）
2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。
这款被命名为AWS（Amazon Web Serices）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。
资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。
就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。
由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内唯一的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。
当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，
当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。
而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。
亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。
通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式，这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。
Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。
通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。
从2015年第一家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在4.5分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。
简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。
最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。
本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到推荐引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，最后几乎囊括所有可零售东西。
基于此，他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。
但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。
而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。
即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。
Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。
所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。
另外，贝索斯也正在学习医疗保健。
2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。
通过此次收购，亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势：依靠发展其核心业务（如AWS和Prime）带来的利润，亚马逊在进入医疗 健康 领域时并不急于实现盈利。
AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。
无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项独立业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。
通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这绝非巧合。
亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）
所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。
贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。
亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。
同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。
亚马逊14条军规：
这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。
当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。
基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。
基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。
贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。
基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。
亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。
我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。
贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。
此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。
因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。
在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。
数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。
贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。
把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？
作者：Alice，公众号：Alice 二三事
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