亚马逊编年史-了解首富贝索斯
听樊登读书《亚马逊编年史》去了解一个企业了解一个人！
亚马逊的AWS（云服务）作为一个独立业务，在2005年开始起步。贝索斯的前瞻性，以为阿里云挺牛，但是思路原来源自于亚马逊。
并且AWS搞定了美国CIA那证明了可靠性，更多企业愿意合作。
亚马逊的用人标准:不断挑战高人，挖取高人。人力只负责沟通，老板去面试一对一的45分钟-60分钟，然后不断的去问问题，让其去解答，牛人经得起提问！下一轮面试是相关部门的面试，最后决定谁行，说明理由！
亚马逊的管理很程序化，它非常具有针对性的问题有两个：第一个就是这个人的素质，如果他的能力现在不够，培训能不能解决？第二个，他的能力不够，那团队里有没有其他的人能帮他补上？如果行，说服了大家，那就要了。所以经历了这样一个严苛的过程，最后决定用的人，一定是我们说的高手或者牛人。
贝索斯的用人标准:
第一个标准，就是这个人是不是让你骄傲，是不是让你佩服。
第二个标准，就是这个人放在什么位置上更合适，他应该到哪个团队。
第三个，就是这个人有没有机会成为明星员工。
贝索斯的眼光非常好，投资过谷歌，更投资过蓝色起源（商业太空旅行公司）2000年就投了相当于天使轮。
亚马逊宁向东非常看好:
第一个理由，往大的方面讲，亚马逊的成长空间够大。
第二个我看好它的理由，就是它在很多领域里边已经开始布局了。（自有物流，AWS，仓库安装光伏等等）
贝索斯一共给股东的28封信得看看。
贝索斯：叫醒亚马逊的从来不是闹钟
所有人都在津津乐道麦肯齐是否会变成世界女首富，贝索斯的股权是否会被冲淡，对亚马逊的控制权是否会减弱，亚马逊的股价会不会受影响——作为继苹果之后，美国第二家市值破万亿美元的上市公司，亚马逊的发展势头迅猛，有专家预测在云计算和广告等高额利润业务的推动下，未来五年，亚马逊的市值有望达到2万亿美金。
随着亚马逊市值攀升，其创始人贝索斯个人财富在2018年一度高达1600亿美元，几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。
亚马逊在商业世界里不可忽视的体量，业务范围从最大的书店扩张到最大的综合网络零售商，网络服务（AWS）、Prime业务、智能家居、亚马逊设备……从2014至今，亚马逊股价翻了五倍多。
而其领航者贝索斯，身上的特质明显——创业激情、资本精明、枭雄狂妄，著名的“领导力准则”，对数据的极度迷恋，对顾客喜好的偏执追求，推崇的看似毫无人性的管理制度和冷血文化都是亚马逊血液中的重要创新因子。
这一切，都是贝索斯追求极致理性和冷静的结果——在他看来，叫醒亚马逊的从来就不是闹钟。
1994年的世界，人们对于互联网的概念是模糊的，当贝索斯意识到在当时互联网的便用率微乎其微的情况下，万维网每年以2.300%的惊人速度成长，他开始意识到可以在互联网上做一些生意，并对其排序。
最后他选择了书籍，因为书籍的分类项目比其他商品的要多很多，当时世上出版的书籍有三百多万种，“打造全世界最全的书籍体系，做最大的书店”成为当时的愿景，紧接着他带着自己组成的小团队，搬到了西雅图。
贝索斯选择西雅图的原因：
就这样，31岁的贝索斯，离开给他贴上“叛徒”标签的华尔街，用30万美元启动资金，在租来的车库里创建了亚马逊。
亚马逊，意为“全世界最大的河流“，这是贝索斯的愿景，一如亚马逊的LOGO，箭头从A指向Z，everything store则是贝索斯的野心。
只是1995年起步的卖书业务绝对是简单粗暴的，挂一个比实体书店更低的价格在网上，客户下单之后，亚马逊再去批发商处进货——那么卑微的的启动资金只能支持这样的周转。
而对于批发商明文规定的10本起购，贝索斯有自己的法子——下单一本想要的书，和九本已经脱销的书籍，然后等着批发商送来一本书和一张纸条“抱歉，我们的书已经脱销了。”
除了卖书，亚马逊开始卖音乐和视频产品，贝索斯给1000个随机挑选的消费者发邮件，问他们，除了现有售卖的商品外，还希望能得到什么——他因此得到了一个非常长的清单，在商业周刊对他的访谈中，他弹到印象最深的一个是：你们为什么不卖雨刷器，我很需要的！
由此他觉得，可以用这种方式售卖任何商品！后来开始涉足电器、玩具和其他类型商品。这可能就是世界上最早的网购商业模型了。
那时的贝索斯每天跪在地上自己打包，然后开车把包裹拉到邮局，就想着什么时候能买得起叉车。他是见识过事情由小变大的人，所以即便后来亚马逊成为超级商业帝国，他的管理手段与其说冷血，倒不如说始终抱着敬畏之心。
初创期的互联网呈现野蛮生长的状态，贝索斯同亚马逊亲历了指数级增长的奇迹。
亚马逊在上线一周收到了1.2万美元的订单，并成功吸引了雅虎创始人杨致远的注意。要知道，当时雅虎是世界上浏览量最大的网站，杨由此亲自Email给亚马逊，邀请其在雅虎开设专栏。亚马孙因此由创立之初便站在的互联网的顶层。
之后，贝索斯便开始去挖比尔盖茨的手下，并同在西雅图的星巴克谈合作。差那么一点，星巴克的柜台边就摆上了亚马逊的货架。
1996年的星诺战争，是亚马逊走向战场的开始。
当时亚马逊的销售额是1600万美元，而当时的图书销售巨头巴诺的销售额是20亿美金。这无疑是一场碾压式战争，许多人劝贝索斯把亚马逊卖掉算了。
贝索斯这个时候从沃尔玛挖来了瑞克·达尔泽尔，并开始筹集巨额资金，把所有资源all in 到仓储、物流、背水一战，等于在线下复制一个沃尔玛了。之后的岁月里，亚马逊先后推出Prime、一键下单、FBA力挫Ebay,超越沃尔玛，成为零售巨头。
BUT，贝索斯本尊，从来不把亚马逊定义为零售公司，他在各种场合不断强调， 亚马逊是一家 科技 公司。
在华尔街的定义里，短期利润永远都是优先考虑的指标，好的上市公司每个季度收入和利润都要增长，增加的比例超过分析师的预测，就是股价大涨的好公司，但是亚马逊呢，每个季度发布财报之后，华尔街的评价都是”增长不及预期“
后果就是，一日有可能蒸发上千亿市值。
偏偏贝索斯又是个抠门到极致的主儿，行业一般的薪水，不提供免费午餐，连停车都要收费。无法提供股票红利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司内部强调强调达尔文主义，工作内容也越来越像物流公司，导致的最严重后果就是卓越人才的流失。
2006年，亚马逊首席算法官、算法大师Udi Manber 离职，加盟Google掌管搜索业务，贝索斯发了很大的火儿，当事人口中称为“贝索斯有史以来最失态的状况。”这时候，这个华尔街的叛徒，干了一件事——理了个光头。
在被干的最呛的时候，贝索斯说“不要去在乎对手，对手又不给你钱”
在亚马逊股票一泻千里的时候，他又在办公室白板上写下“我不在乎股票价格”。
即便如此，亚马逊的股价在逐年飙升，近三年来上涨了接近270%，亚马逊的市值也在逐步逼近世界上最有价值的苹果公司。
亚马逊创业21年：
2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天。
但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图。
后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。
出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。
亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的57.5万名员工中，约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中。
亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。
这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。
自亚马逊上市之后，贝索斯仍然会每年给股东写一封信，每年的致股东信后，都会附上1997年写的第一封致股东信。这是为了告诉股东们，我们没有变，二十多年来，我们都在为了最初想做的事情而努力。
贝索斯对亚马逊的不设限，基于一种“超级幸运”的融合：亚马逊最初的采石场——零售市场 ——“数以万亿计”，因而他认为的亚马逊网络服务（AWS）开创的云市场也是如此。
在不同的行业，市场的前景有限，但是拼凑一块，市场的规模是无限的。
所以他擅长 将亚马逊转变为规模庞大、业务相邻的大企业 。（虎嗅 | 《世界首富贝索斯》）
2006年，伴随第三方商家的入驻，贝索斯要求团队要开发一款APIs以帮助开发商更加快捷地制作检索目录，使用支付支付系统和购物车。由此催生出搭建系统和基础设施的需求。
这款被命名为AWS（Amazon Web Serices）的服务，在成立之初被赋予超出寻常的重视。但是亚马逊“为客户需求持续投入”的哲学捕捉到了开发商不断增长和衍生的需求，AWS又陆续推出了S3和EC2解决方案。后者逐渐成为全球最易用、应用也最为广泛的云计算服务。
资料显示，成立之初，贝索斯把15美元/小时的价格降低到了10美元/小时，尽管他的CFO一直提醒他这项长期盈利的业务会因此陷入长期亏损。但这位老兄并没有改变初衷，在没有竞争对手的前提下，AWS服务主动降价了51次。
就这么在开始时烧掉了数十亿美元。加上贝索斯强大的市场信誉，他几乎在以任何他愿意的方式追加投资。
由于这是一项被亚马逊偶然创设出来的服务，成立之初作为行业内唯一的参与者，亚马逊垄断定价。老辣的，不在乎一时收益的对手就是这么可怕，他具备十足的耐心将猎物收入囊中。
当2008年，Economist开始用一整版内容讨论云计算，并且预言云计算将彻底改变产业和工作时，当微软CEO鲍尔默在华盛顿大学演讲中高呼“For the Cloud ,we are all in “时，
当Google Cloud 发布，IBM推出Azure, 甲骨文入场，BAT发力云计算时，渠道竞争开始火拼，向下基础设施供应商IBM、惠普、英特尔等掌握技术优势时，我想对于亚马逊而言， 无非就是一点点的先发优势，和对用户需求无限投资的经营哲学。
而这一点就足以催生亚马逊强大的增长引擎，在2018年亚马逊全球公布的财务中，AWS贡献了约60%的营业利润，为万亿市值提供足够的引爆点。
亚马逊的会员服务Prime是其另一代表作。
通过办理收费包邮会员制Prime，可以获得免费两日送达，另外有一些附加服务，比如电子书借阅、网络视频、音乐等。但伴随其成长，它迅速演变成一种向1亿多用户提供额外福利和特权的方式，这些福利创造无尽的新市场边界和业务线。
Prime 解释了亚马逊开始蚕食Netfile的原因。亚马逊的会员日（Prime Day）在短短几年间为客户提供36小时的特别优惠——成为年度最大的假日购物季之一，消费者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。
通过访问Prime, 亚马逊可让第三方零售商为亚马逊的用户订单支付更高佣金。另外，Prime还反过来支持了亚马逊的实体店战略。Prime的当日送达和提货服务需要更多的实体店面，反过来又帮助亚马逊将业务拓展到比如食品等未轻易涉足的领域，因为这类易腐烂产品并不符合亚马逊的经典模式。
从2015年第一家实体书店在西雅图开设，基于网络数据的设计——根据“读者最喜欢的食谱”、“评分在4.5分以上的图书”等将互联网的信息优势迁移到线下，改革了网络购物的可发现性。
简而言之，Prime成为亚马逊的中枢神经系统，将经营范畴联系在一起，为亚马逊开辟一条进军新市场的道路，同时也向核心业务注入新鲜活力。
最终，满足三驾马车的灵感在于两种模式的一种—— 要么去审视客户需求，要么向前 探索 ，这是亚马逊称霸市场的杀手锏。
本来，贝索斯只是一个小众玩家，他或许可以非常轻松专注于全世界最大的数字书店。但是销售书籍过程中，他发现利用库存管理到推荐引擎，可以很轻松将业务转移到邻近领域——先是音乐和DVD，然后是玩具、电子产品，最后几乎囊括所有可零售东西。
基于此，他将亚马逊作为一个独立卖家平台开放给曾是竞争对手的卖家，从而巩固自己的零售领域变革者角色，与沃尔玛等一起进入零售万神殿。
但贝索斯并没有将这些划分为核心业务之外的增值，做零售，搭建物流基础，建立一个高效得惊人的包裹交付基础设施，导致亚马逊物流（Fullfuillment by Amazon）的出现；做运营，对兼职人员的需求导致世界上第一个面向大众劳务众包平台Mechanical Turk 的诞生。
而为了掌握如何收取每笔消费的佣金则导致亚马逊支付（Amazon Pay）的问世。当亚马逊开始构建将数据存储在云端的功能，他们又发现其他企业可能也想在云端这么干——亚马逊云计算服务平台AWS登场。
即便以客户为导向的概念也能创造出基于技能的红利，比如Kindle阅读器的发明。
Kindle在亚马逊的定义中是一款浪漫化的产品，一方面因为它在硬件方面取得突破，另一方面是因为它让人想起亚马逊在图书方面的业务本源。但这并未改变亚马逊的业务模式，随后硬件产品出现其他问题，不过按照贝索斯的话说——今天很多硬件开放经验，必须要有足够耐心，学到一项技能并不见得恰逢其时，它可能需要时间才会真正开花。
所以，后来推出的Echo智能音箱，成了 游戏 领域的变革者。
另外，贝索斯也正在学习医疗保健。
2018年10月，亚马逊宣布与摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）组建一家医疗公司，并以近10亿美元收购了医药创业公司PillPack。
通过此次收购，亚马逊获得了1亿美元的营业收入、一个现成的药房供应链和全美50个州的药房执照。而亚马逊之前的基础也在医疗领域凸显出优势：依靠发展其核心业务（如AWS和Prime）带来的利润，亚马逊在进入医疗 健康 领域时并不急于实现盈利。
AWS可以帮助处理医疗 健康 领域所需的大量数据负载和分析。亚马逊的配送中心、供应链和对Whole Foods的收购使其能够快速分销医疗产品和服务。因为拥有全方位的与病人接触的渠道（家庭，零售店，线上渠道等），亚马逊有潜力成为针对医疗保险和医疗补助覆盖人群的生活方式规划师。
无论是Prime会员系统还是AWS云计算服务，在贝索斯看来都不是一项独立业务，因为它们与消费产品完全捆绑一块。
通过主导零售和数字服务，贝索斯将其转移到任何他察觉的可为消费者提供附加值的服务包括医疗、 娱乐 、消费电子产品和广告等市场，而任何一个市场都击中或接近贝索斯提到的“万亿”潜在用户，这绝非巧合。
亚马逊的事业本质是价值运营——立足零售电商，把整个行业一点一点做透，然后在一点一点提升自己的价值占比。（IT之家 | 《贝索斯没有闹钟》）
所以纵使没有AWS这个偶然，在电商和物流之外，亚马逊还有Kindle的硬件制造，Echo音响的物联网实践、人工智能Alexa，以及线下的诸多布局。
贝索斯终于可以硬气地说，哥们儿做的不只是零售巨头，哥们儿是真真切切的 科技 公司。
亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。
同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。
亚马逊14条军规：
这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司 健康 运行及持续获得成功的重要法宝。
当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。
基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。
基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。
贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限。
基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。
亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。
我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。
贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。
此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。
因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。
在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告。
数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。
贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。
把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？
作者：Alice，公众号：Alice 二三事
题图来自Unsplash，基于CC0协议
贝佐斯：所有努力，都应集中在一点上
贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手造就了绝对高效的亚马逊文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，也是一位多面手CEO，缔造了利润滚滚的企业云计算服务平台。
贝佐斯说：“我的一生都在犯错，企业界对此可是尽人皆知。这里有多少人Fire Phone？
我做成的每一件事，不管是有趣的、重要的，还是有益的，前期都经历了无数试验、错误和失败。我身上全是失败的烙印。”
贝佐斯，宣布于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。
在过去25年的时间里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱，以及对杠杆的坚定追逐，打造了一个价值超过万亿美元的全球性商业帝国。
贝佐斯的使命曾经是避免止步不前，是让亚马逊保持“第一日”公司的状态。
亚马逊的企业罗盘只指向一个方向：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致股东信上说，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。
一、亚马逊简史
亚马逊的首个口号是“快速变大”(Get Big Fast)。
在20世纪90年代后期的互联网热潮中，亚马逊的迅速扩张是史诗般的。
贝佐斯希望自己设定成功的标准，不被没有耐心的外部人干扰。
因此，他在一封写给股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是着眼于即刻的财务回报或满足华尔街的短视需求，而是着眼于增加现金流和不断增长的市场份额，以长期为忠实的股东创造价值。
贝佐斯写道：“今天是互联网的‘第一日’，也是亚马逊的第一日’，如果我们做得好。”
这个充满神圣意味的“第一日”，也从此在亚马逊内部代表着不断创新、快速决策，以及对更广泛的技术趋势的热切捆拥抱。
投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。
但是在表面之下，情况一片混乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的巨额投资正在恶化，许多收购都没有成功。
很多早期从沃尔玛等传统零售商那里挖来的人，面对这种混乱，满腹狐疑，纷纷离去。
圣诞节假期期间，第一批仓库被订单淹没，西雅图总部的员工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前线装箱和包装礼物。当地的经济型酒店房间价格也被这些亚马逊人推高了一倍。
在接下来的两年中，亚马逊一直亏损，在互联网泡沫破灭期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投机泡沫，2000年硅谷互联网泡沫破灭）几乎破产。
一篇把亚马逊的网站名谑称“ Amazon.bomb”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。
人们纷纷嘲笑贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。
37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上潦草地写了句“股票价格不代表我”。然后他加倍讨好顾客。例如，在《哈利·波特》最新版出版当天就快速发货。
员工们很害怕，但贝佐斯看上去无比冷静。
2001年，通过及时融资，以及在线服务商AOL(美国在线)在最后关头的1亿美元注资，亚马逊筹集了足够的资金来偿还债务，并逃过了大多数网络公司遭遇的命运。
2003年春，亚马逊通过削减成本迎来第一个扭亏为盈的季度。
接下来发生了亚马逊 历史 上最大的一次业务转型。
与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的产品旁边列出自己的商品，让客户自由决定的商品。
突然之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性循环：
在亚马逊网站上增加外部供应商和更多选择，吸引了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递成本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。
这一过程不断重复。贝佐斯认为，对这个循环的任何环节进行投资，都会进一步加速这一循环。
亚马逊重新设计了仓库，将其命名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。
获得了高效且可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新引入珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了诱人的一年79美元两日送达保证，即亚马逊Prime会员服务。
贝佐斯还进入了一个更加让人意想不到的业务领域。
基于亚马逊工程师的工作方式，以及公司在构建稳定计算基础架构来应对季节性的巨大流量高峰方面素所积累的专业知识，他构想了一种名为亚马逊网络服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，后者可以在线访问亚马逊的服务器并使用它来低成本运营自己的业务。
许多亚马逊员工和董事会成员都无法理解这一商业计划，但是当时已经40岁的贝佐斯对其确信无比，他对项目采取了微观管理，并经常在深夜向AWS（云服务）团队负责人发送特别详细的建议和指令。
“空间必须扩展到无限大，而且不设停机时间，无限大！”
与此同时，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店实现了音乐销售迅速增长，贝佐斯对此感到无比震惊。
担忧图书业务也会被同样的方式入侵，他发起了一个秘密项目，开发了亚马逊自己的数字图书阅读器 Kindle。
同事们认为，已经多年亏损的亚马逊制造硬件产品实在是太疯狂了。贝佐斯则告诉他们：“我绝对知道这很难，但是我们可以学会。”
他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来负责Kindle，要求他放下所负责的亚马逊最原始的图书销售业务，并“继续前进，就当你的目标是让每个销售纸质书的人失业”。
由此引发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出版商长达数年的争斗，并导致了传统出版商对亚马逊的从事掠夺性行为的指控。
搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊重新进入华尔街名流之列。
2008年，亚马逊的市值超过易贝，并开始与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书相提并论。
通过每周和每季度的业务报告以及每年两次的全公司总结大会，分别是夏末的OP1（用于运营计划）和圣诞节之后的OP2，目标、权责和截止日期得以向下层层分解，业绩指标则向上逐级递增。
2011年春季，亚马逊的市值达到800亿美元。虽然已经战胜千难万险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。
在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊越来越成功，“每天都是第一日”。
亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算领域。
2014年，亚马逊发布了第一款运行虚拟助手Alexa的声控音箱Echo。
亚马逊于2015年春季首次发布了AWS的财务业绩，其盈利能力和增长速度震惊了投资者，市场对亚马逊股票开始了新一轮追捧。
几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店亚马逊Go，该商店使用人工智能和计算机视觉技术，可以在客人离开后自动收费，不必使用人工收银员结账。
它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热门剧集，这让亚马逊紧随网飞，加人了重新定义家庭 娱乐 新时代的竞赛。
除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜售商品的地方，随着中国制造的低价商品的大量涌入，这个平台开始爆发。
2015年，亚马逊商城出售的商品总额超过了亚马逊自有商品。
亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心网络、驾驶员和印有“ Amazonprime”标识的货运飞机，减少了对UPS(联合包裹)等合作伙伴的依赖。
它还复兴了广告业务，将广告嵌入搜索结果，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的做法。这项业务现在反而成了亚马逊新的利润增长点。
到2018年秋天，亚马逊的市值首次达到1万亿美元——在不到六年的时间里翻了八倍，并在2020年初再次越过这道分水岭。
二、从长期亏损到持续盈利的背后：贝索斯的领导力模型
这背后，贝佐斯到底是疯狂赌徒，还是大胆思考？
贝佐斯将潜在的商业机会分成两类。
一类是唯快不破，时机成熟，竞争对手已在周围盘旋，亚马逊必须迅速采取行动，否则就会失败。
其他的都属于另一类，亚马逊可以忍受长时间的等待，耐心地进行实验。
亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa项目上的尝试都是前一种。
贝佐斯催着员工快速行动，战斗的伤亡在所难免。多年来，他在食品送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被动，直到他看到出现强大的竞争对手，并突然改变主意。
贝佐斯是一位饥渴的读者。
他经常带领高管们讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》之类的书，因为他不愿做常规事。
员工被要求学习他的十四项领导力原则，包括客户至上、对人才的高标准、节俭。并要接受培训，每天在工作决策中如招聘、提拔员工，甚至对产品进行微小改动时，都要考虑这些原则。
在亚马逊，业务启动行动就是一个编辑过程，报告需要进行多次修订，每个词语的含义都要进行充分讨论、经过公司领导者的审慎考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。
同时，亚马逊内部的工作小组被划分为特别小的多功能单元，称为“两个比萨小组”(因为人少，两个比萨就够吃了)，要求快速的执行力，并经常互相竞争。
这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入员工中间，要求速度和准确性兼备。他们必须行动迅速，绝不可以误事。
贝佐斯常常身体力行来强调如神谕般的十四项领导力原则，以及他独特的经营理念。
例如，详细地向员工展示第十条原则——节俭：用更少的投入实现更多的成果。
克制可以带来智慧、自给和发明。没有必要增加员工编制、预算规模或固定支出。
（笔记侠注：十四条原则如下，1、痴迷客户；2、主人翁精神；3、创新与简化；4、决策正确；5、自我批评；6、招聘和培养最优人才；7、坚持最高标准；8、大胆思考；9、崇尚行动 ；10、节俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、敢于谏言，服从大局；14、达成业绩。）
如果问哪一条是贝佐斯最看重的原则，那就是第八条——大胆思考：不要只满足于实现个人成就。
他们打破常规，想尽一切办法来服务客户。
2010年，贝佐斯在致股东的信中盛赞人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，这些领域，亚马逊也刚刚涉足。
贝佐斯不仅想象这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些最前沿的技术。
2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百人发展到几千人，再到10万人，按照亚马逊理想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都致力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。
每个小团队都由一个所谓的“单线程领导者”全权负责，该人对整个小团队的成功或失败拥有最终控制权并担负全部责任。（编者注：“单线程”一词是计算机科学术语，单线程程序一次只执行一个命令。）
Alexa和亚马逊本身一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了约束这些CEO，高层创建了“北极星”文档。
2016年底，在800万美国家庭购买了Echo或Echo Dot之后，负责该设备的总裁戴夫·利普在内部宣布，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。
这场艰难的征战取得了胜利。
当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为世界顶级的人工智能公司，在这方面，他面对的将是艰巨无比的竞争。
到2019年亚马逊已售出超过1亿台Echo。
2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，对他的全球竞争对手表示了严重不屑：“我不知道该怎么说。我喜欢亚马逊，它是家不错的公司，但是它不赚钱。在我的世界里，只有赚钱，那才是真正的生意。”
以亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话不假。
亚马逊在当年亏损了2.41亿美元，圣诞节期间，它的销售增长达到网络泡沫破灭以来的最低点。
到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下降20%，仅为1430亿美元。
因为这个原因，不管是对亚马逊还是贝佐斯，2015年都是至关重要的一年：它是亚马逊跨越万亿美元市值这个艰巨目标的真正开端。
鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的亏损数字和新的巨额投资项目。
这些人估计亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也好看不到哪儿去。
亚马逊还是赚钱的，尤其是美国和英国的图书和电子产品在线零售等成熟的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些产品实现庞大而稳定的利润流。
贝佐斯的方式就像一个在拉斯维加斯掷色子的疯狂赌徒，结果全凭运气。
几年以前，他就已经意识到零售业的不确定性。顾客很善变，哪里便宜，他们就去哪里。亚马逊只有不断发明新技术并提高服务水平，才能领先于竞争对手。
贝佐斯狂热地追求这一目标，将数十亿美元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等项目上，并大举布局一些公众不知道的秘密项目。
这些投入都还没有结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开始见到回报。
亚马逊在其4月发布的财报中，首次披露了已经开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。
华尔街和媒体都开始对亚马逊表现出新的兴趣。结果，经过不安静的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。
根据彭博亿万富翁榜单，贝佐斯因为拥有约18%的亚马逊股份而跻身世界最富有的5个人之列。
显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这正是贝佐斯想要的。
自2006年推出首款产品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格保密。该部门在2014年创造了46亿美元的销售额，并且以每年50%的速度增长。
但是，亚马逊将这些数字和新的广告收入放在财务报表上不引人注目的“其他收入”中，所以像微软和谷歌这样的潜在竞争对手才不会意识到商业云计算的真正吸引力。
对于这个被巧妙地藏在电子商务背后的AWS服务，观察人士与分析师只能大致猜测其财务规模。
甚至一些最早负责AWS的亚马逊高管也对云计算的巨大潜力毫无概念。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿美元。数据库业务看上去枯燥，实际上却是前景广阔，竞争激烈。
一旦将数据转移到亚马逊的服务器上，再将数据转移到他处的不便，几乎没有公司能够忍受。
反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用程序吸引。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开始猛增。
AWS在21世纪最初的5年迅速发展成一门非常赚钱的生意，同样引人注意的是，2011年，它在组织上也开始从亚马逊巨大的企业冰山中分离出来。
AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，坚持不懈，聚焦不可能实现的高标准。
六页报告和对客户需求的无止境讨好驱动着日常业务的开展。
（笔记侠注：亚马逊在内部管理实践中，特别是会议管理上，禁止使用 PPT，而是使用一种简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。会议的前20分钟，大家围在一起安静地阅读这个4-6页的备忘录。20分钟后，大家一起讨论备忘录的内容，仔细质询主讲人。大家通过非常 健康 的讨论来仔细探讨备忘录中的观点。通过这样的讨论，真相会胜出。最后，大家会讨论建议，也会做出最终的决定。）
当员工表现出色，注意力就会转移到思考如何做得更好上。一位AWS前高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长一边接受金牌，一边抱怨它还不够耀眼。”
到2015年底，几乎没有人再怀疑亚马逊的崛起。该公司连续三个季度实现盈利，长势喜人的AWS业务的销售额增长了69%。
亚马逊的市值在一年的时间里翻了一番，达到3150亿美元。对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这真是打脸的一年。
同时，亚马逊也用有史以来最快的速度实现了年销售收入过千亿美元，完成了贝佐斯设定的长期目标。
三、那些底层的“杰夫主义”
1.飞轮和杠杆效应
亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此解释为“亚马逊飞轮”——一个贯穿其业务的良性闭环——的胜利。
亚马逊用低价和Prime会员服务吸引更多用户访问，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的网络零售商品。更多商品则吸引了更多顾客。
卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流效率，从而使Prime会员更具吸引力。这样，传说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊已经这么大了，却还能实现如此迅猛的增长，还有另一种解释，那就是它成功运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。
如何保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大限度地提高员工每小时的工作产出，哪些工作可以由机器和算法来部分或完全替代人工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高效率，提高杠杆率，哪怕只是一点点。贝佐斯和他的高管们相信算法可以比人类做得更好更快，它们甚至可以预测需求。
构建这样的系统需要大量的前期投资，也增加了亚马逊的固定成本。但没过几年，这些投资就得到了回报，它们取代了规模更大的可变成本。这就是杠杆的意义所在。
“杰夫主义”影响了很多内部管理者和员工的视角：
专注于降低成本结构。先降低成本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的成本。
愚蠢的定价导致愚蠢的后果，价格必须基于价值。
成本降不下来，就不涨价。所有创新都是为了降低成本。
我们必须快递低价商品，这很关键。
平均值不是好的衡量标准。我想看实际值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
2.绩效PK带来的活力和创新
贝佐斯本人是亚马逊文化的架构师，并对许多公司采用的陈旧的人力资源管理方式不屑一顾。
贝佐斯深入研究了人力资源的繁琐细节，努力用机制代替温情脉脉。他是组织、文化和创新的拥护者。
贝佐斯还提倡采用等级排名的做法，即由经理对员工工作绩效进行评分，绩效最低的被淘汰。
亚马逊给品牌经理设立的目标非常高，他们就像斗牛犬一样。这就是亚马逊的方式，充满高压的工作环境，各个品牌团队相互竞争，每个人都要对自己产品的利润表负责。
贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅希望这套原则应用在招聘中，还希望用它来管理企业内部员工(笔记侠注：斯玛特《A级招聘法》读书笔记如下，看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛；为什么要这样面试，这是我看过最好的答案）。
贝佐斯说：“令所有领导者最痛苦的事情，就是职位空着，这意味着他们在解雇员工的时候，总是很犹豫。”
贝佐斯认为不能指望经理人自愿承担更多的招聘工作，并担心对平庸绩效者的宽容会在公司蔓延，侵蚀到亚马逊的“第一日理念”（Day1）。
等级排名可以迫使经理人员提升团队人才的素质。总的来说，它让亚马逊保持了活力和创新。
当初的企业文化虽然有力地支撑了初创时期的亚马逊保持快节奏的步伐，但后来显然已经不足以支持一家拥23万名员工现在已有130万的成熟公司的进一步发展。
现在，亚马逊在很大程度上抛弃了对员工进行等级团队设置淘汰目标的做法。管理人员不用再被迫开会争论该解雇谁。允许新入职的员工随时更换工作，而不用继续忍受这迫使经理们开始关心团队成员的感受。
亚马逊还建立了内部上诉机制，处理员工对绩效打分或被解雇有异议的情况。还推出一项特别的产假方案，允许员工在12个月内分几次休，或者与公司没有这种福利的配偶分享产假。
最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。
以前的系统要求对于每个员工，其所有同事都要写冗长的评价，发送给该员工的直接上司，直接上司会将这些评价整合在一起，再亲自和该员工进行一对一谈话，这种方法往往导致这些谈话最终会聚焦在员工的缺点上。
人力资源主管贝丝·加莱蒂说：“我们在调查时发现，90%的亚马逊员工在经历绩效评估之后都会感到更加挫败，即使是那些最优秀的人。”
经过改进的绩效评估系统，要求同事和管理人员用60个单词描述员工的“超能力”，再用60个单词描述下一年的“成长想法”。加莱蒂说：“这些评价都是从前瞻而积极的角度做出的。”
贝佐斯也承认原来的系统太消极了，在一次私人会议上，他向一群亚马逊大投资者解释他对这些瑕疵的突然发现：
“想象一下，如果你每年与妻子谈这么一次，你先告诉她你有多爱她，包括她身上一切美好的东西，最后你跟她说，‘多说一句，你只是有点胖’。那么整个年，她就只会记得这一句。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。”
3.加倍试验等于加倍创新
贝佐斯全面拥抱 科技 ，快速试错，并且用乐观而不是绝望的态度面对互联网提供的机会。
贝佐斯风格的重复性流程和强制性机制，比如六页报告的形式来汇报工作，他都会读完每一条，并提出各种细节问题，其目的是推动团队进行创造性思考和创新。
“杰夫主义”还包括：加倍试验等于加倍创新；通往Yes的多重路径；支持有想法却遭到上司拒绝的员工，可以自由地把想法兜售给其他主管，避免好想法被扼杀。
贝佐斯个人收购的《华盛顿邮报》首席技术官说：“贝佐斯带给我们的最重要的东西是一种试验文化，我们不会担心花钱搞砸了而被问责，我们不怕失败。”
亚马逊，总是从客户的需求出发倒推。Amazon Go（亚马逊实体商店）在对客户需求和可行技术进行了数月的研究之后，团队认为排队问题是可以用技术解决的。他们实现了“拿起即走技术”，让购物者从货架上选择商品并自动完成付款，无需排队付款。
Amazon Go仍然是一个亏本生意，但是贝佐斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的一种押注，这种周期长、高风险的试验对于大公司而言，非常有意义，必不可少。
正如他在2015年致股东的信中所写的那样：
在商场上，你不断主动出击，就有可能收获1000分的惊喜。这种长尾的收益分配使勇气变得非常关键。
结尾
所有努力都应集中在一点上，勤奋刻苦，对客户的狂热，智商超过情商，意志力胜过先天领导力，相信作出正确决策的唯一方法就是对棘手的问题进行激烈的辩论.......
这就是贝佐斯，他的十四项领导力，以及那些杰夫主义，成就了万亿美元市值
世界首富贝佐斯将卸任亚马逊CEO，他是如何一步一步走到今天的？
贝索斯宣布将卸任亚马逊CEO，把精力集中在新产品
亚马逊周二宣布，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将于今年晚些时候卸任首席执行官职务，将掌舵工作移交给该公司云计算部门主管安迪·贾西（Andy Jassy）。贾西将成为亚马逊成立27年历史上的第二位首席执行官，而贝索斯则将担任董事会执行主席。
贝索斯在给员工的信中说：
“我很兴奋地宣布，今年第三季度，我将担任亚马逊董事会执行主席一职，贾西将成为首席执行官。作为执行主席，我打算把自己的精力和注意力集中在新产品和早期计划上。安迪在公司内部很有名气，他在亚马逊的时间几乎和我一样长。他将是一位杰出的领导人，我对他充满信心。”
贝索斯表示，他将继续参与亚马逊的重要项目，但也将有更多时间专注于贝佐斯地球基金(Bezos Earth Fund)、蓝色起源公司(Blue Origin)、《华盛顿邮报》以及亚马逊第一天基金(Amazon Day 1 Fund)。
他在信中说：
“尽管我仍然会留在办公室里，但我对这种转变感到兴奋。数以百万计的客户依赖我们提供服务，100多万员工依赖我们维持生计。作为亚马逊的首席执行官，这是一项沉重的责任，也是一项艰巨的任务。当你有这样的责任时，很难把注意力放在其他事情上。”
贝索斯宣布即将卸任亚马逊首席执行官职务之际，正值该公司股价和其个人财富都接近历史最高水平。彭博亿万富翁指数显示，贝索斯的净资产为1970亿美元。他是世界上第二富有的人，仅次于特斯拉首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）。
现年53岁的贾西于1997年加入亚马逊，自那以来始终负责领导亚马逊的云计算部门AWS，如今是贝索斯精英高管团队S-Team的成员。 贾西1997年毕业于哈佛商学院，然后直接去了亚马逊，再也没有离开过。
贾西成功的关键在于他有能力吸引所有类型的企业和组织使用AWS产品，为最小的初创企业和世界上最大的企业提供服务，比如苹果。近年来，随着Pinterest、Slake、Lyft和Snowflake等公司进行首次公开募股(IPO)，不得不披露它们在云端的巨额支出，越来越多的AWS合同被公之于众。
当AWS在2006年开始推出服务时，重点是提供云存储和计算能力，主要是向规模较小的科技公司和开发团队提供支持。随着这些企业的成长，许多公司从未购买过自己的服务器或存储阵列，而是依赖亚马逊来满足他们所有的数据中心需求。当微软认真对待Azure，谷歌开始在其云平台上大举投资时，贾西已经取得了到目前为止难以逾越的领先地位。
据Synergy Research的数据显示，截至2020年中期，亚马逊控制了全球云基础设施服务市场33%的份额，微软和谷歌紧随其后，分别为18%和9%。亚马逊周二表示，第四季AWS营收跳增28%至127亿美元。运营收入增长37%至35.6亿美元，占亚马逊总营业利润的52%。
上任后，贾西将需要带领公司应对反垄断问题。去年10月，在对亚马逊等大型科技公司的竞争行为进行了为期16个月的调查后，美国众议院反垄断小组委员会得出结论，亚马逊、苹果、Facebook和谷歌都享有垄断权。亚马逊在欧盟也面临反垄断指控。
贝索斯在1994年创立了亚马逊，从那以后，这家曾经的在线书店已经发展成为一家覆盖全球的大型零售商，涉及电子产品、杂货、流媒体等不同类别的产品和服务。去年1月，在贝索斯的领导下，亚马逊的市值超过了1万亿美元，现在则达到1.6万亿美元。
亚马逊对贝索斯继任计划始终讳莫如深，但外部人士猜测，其继任者除了贾西外，还可能是亚马逊全球消费者业务首席执行官杰夫·威尔克(Jeff Wilke。不过在去年8月，亚马逊宣布威尔克将于2021年退休。
亚马逊首席财务官布莱恩·奥尔萨夫斯基(Brian Olsavsky)表示，高管变动是在与亚马逊董事会协商后决定的。他说，贾西是一位有远见的领导者，但亚马逊希望在过渡过程中保持政策的连续性。
对于亚马逊的高层变动，Alphabet和微软首席执行官都向贝索斯和贾西发出祝贺。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）称贾西的晋升“当之无愧”。Alphabet首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）对贝索斯的其他项目寄予“最好的祝愿”。
在财报和高管变动消息的推动下，亚马逊股价周二在盘后交易中上涨不到1%。2021年到目前为止，该公司股价上涨了约4%，在过去12个月里上涨了近70%。
亚马逊CEO贝索斯：我为什么喜欢虐员工
自1997年起，贝索斯每年都会发出致股东信。贝索斯本人会在信中加入大量详细的管理理论和长期思考，被广泛认为是商业人士的必读资料。
当地时间本周三，贝索斯公开其年度致股东信。在信中，贝索斯强调了运营业务时设立高标准的重要性——通过设立高标准，公司能够实时满足消费者不断提升的期望。
“如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的，必须结合多种方法，但高标准一定是其中的重要组成部分。”
贝索斯表示，建设高标准文化是非常值得的，它会带来很多好处。关于高标准，贝索斯认为其具备四个要素：“它们是可以传授的，是特定的，你必须承认它们，必须明确设定期望值”。
此外，贝索斯在股东信中还分享了一些去年的重要成果：
Prime如今在全球已经拥有超过1亿Prime付费会员；Amazon Web Services的平均销售额已经达到了200亿美元；消费者购买了数千万部Echo设备；亚马逊音乐已经拥有了数千万付费用户……
最后，贝索斯表示，“今年是第一封股东信诞生二十周年，我们的核心价值观和方法没有改变。我们继续渴望成为地球上以客户为中心的最佳公司，而且，我们认识到这不是一个小的或容易应对的挑战。我们知道我们可以做得更好，在未来即将面临的许多挑战和机遇中，我们找到了巨大的能量。”
以下为贝索斯致股东信全文
致我们的股东：
美国顾客满意度指数近日宣布了年度调查的结果，亚马逊第八年蝉联第一。英国也有类似指数，即英国顾客满意度指数，由客户服务中心提供，亚马逊英国公司连续第五次排名第一。亚马逊也被LinkedIn提名进入2018年最强企业名单，成为专业人士心目中美国最抢手的就职场所。而就在几周前，哈里斯民意调查公布了年度声誉商数，针对从工作环境到社会责任、产品和服务等广泛议题，对超过2.5万名消费者进行了调查，亚马逊连续第三年名列首位。
祝贺并感谢56万亚马逊人，多年来，是你们怀着对客户的无限赤诚，每日以充满创造力的工作，践行着卓越运营的承诺。同时，我代表世界各地的亚马逊人，真诚感谢您——我们的客户。看到你们对这些调查的反应，我们感到无比兴奋。
我喜爱客户的原因之一是他们永不满足。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未停止，昨天的“惊艳”很快变成了今天的“常态”。我看到，改进周期比以往任何时候都短，这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息——只用短短几秒钟或在手机上按动几个键，客户便可以阅读、评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式等等。这些例子来自零售业，但我觉得同样的客户授权现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上，你不能安于现状，因为客户不允许这种情况发生。
如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的，必须结合多种方法，但高标准一定是其中的重要组成部分。在过去几年里，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就，同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景，我想和大家分享一下（到目前为止）我们学到的关于组织内部高标准的几个要点。
内在的？还是可以传授的？
首先有一个基本的问题：高标准是内在的？还是可以传授的？如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你不能教我长高。我们首先需要选择“高标准”的人吗？如果是这样的话，这封信将主要描述招聘工作。
但我不这么认为，我相信高标准是可以学到的。事实上，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队，他们很快就会适应，反之也是如此。如果低标准占了上风，它也将迅速蔓延。
虽然亲身接触是实施高标准的好途径，但我相信你可以通过阐明一些高标准的核心原则来加快学习的速度，这是我希望在这封信中分享的方法。
通用的？还是特定的？
另一个重要问题是高标准是通用的？还是特定的？换句话说，如果你在一个领域实行很高的标准，其他领域会自动达到高标准吗？
我相信高标准是特定的，你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。创立亚马逊公司之初，我在业务开发、客户关怀、以及员工招聘方面都设立了高标准，但在操作流程中没有设立高标准，其中包括如何解决固定问题，如何根除缺陷，如何检查流程，等等。我必须经过学习，才能在所有这些方面制定高标准（同事是我的导师）。
理解这一点非常重要，因为它让你保持谦卑的态度。一般来说，你可以自认为是一个高标准的人，但也会有一些令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低，或者根本不存在什么标准，当然，更达不到世界级水平。所以，保持开放心态是至关重要的。
识别和范围
在一个特定的领域，你需要达到什么样的高标准？首先，你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。第二，你的期望必须具有现实性，对实现目标的难度（需要付出多少努力）心中有数。
让我给你们举两个例子。一个是生活现象，另一个是亚马逊时常出现的真实事例。
完美的倒立
我的一位密友最近决定学着做完美的徒手倒立。不是倚着墙，也不止几秒钟，而是要拍一张靓照发在Instagram上。她决定在自己的瑜伽健身室开始倒立。她练习了一段时间，效果不佳。于是她雇了一名倒立教练。
在第一节课上，教练给了她一些很好的建议。“很多人都认为如果他们努力练习，应该能够在两周掌握倒立技巧。实际情况是，即使每天练习的话，仍大约需要六个月。如果你认为可以在两周内做到，那就准备放弃吧。”
不切实际的期望总是藏在心里，它会扼杀高标准。为了达到高标准，你自己或者作为团队的一部分，需要形成并主动传达真实的理念，告诉大家这件事有多难。
六页纸的陈述
在亚马逊，我们不做PPT。相反，我们用六页纸写一篇备忘录。我们在召开每次会议时会将它默读一遍。这些备忘录的差别特别大，一些如同天使唱歌般清晰，它们才华横溢，体贴周到，能让会议产生高质量的讨论，一些则恰恰相反。
在徒手倒立的例子里，高标准的设立一目了然。列出动作细节，接着，你要么做，要么不做。备忘录的形式则截然不同。一流的备忘录与普通的备忘录之间的差异很容易分辨，但要制定出优秀备忘录的详细要求，这是非常困难的。大部分时间里，读者对一流备忘录的反应极其相似，他们一眼就能看出来。标准就在那儿，它是真实存在的，即便它不易描述。
这就是我们所得到的认知。通常情况下，如果备忘录有问题，原因不在于作者无法识别高标准，而是期望有误：他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完，而实际上，它可能需要一个星期或更长时间！他们试图在两周内做出完美的倒立，而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要反复重写，与被要求改进工作的同事一起，留出几天时间，换个脑筋重新编辑，不可能在一两天内完成。要点在于你可以通过简单的教学动作来提高成绩——一篇一流的备忘录可能需要一周乃至更长时间。
技巧
除了识别标准和拥有可行性期望之外，还需要技巧吗？编写一份顶级备忘录，你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗？是否还需要其他元素？
在我看来并非如此，至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准，并把切实可行的期望告诉其他人。即使在写六页备忘录的例子中，也需要团队合作。团队里有人具有这种能力，但未必是你。（顺便说一下，按照亚马逊的传统，作者的名字从来不会出现在备忘录上——备忘录是整个团队的智慧结晶。）
高标准所带来的好处
建设高标准文化是非常值得的，它能带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为客户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了！也许不那么明显的一点是，人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。在高标准文化中，做好工作本身就是一种奖励——是专业性的一部分。
最后，高标准是有趣的！一旦你尝到了高标准的甜头，就没有回头路了。
因此，我们认为高标准具备四个要素：它们是可以传授的，是特定的，你必须承认它们，必须明确设定期望值。对我们来说，这些工作意味着在各个层面上都要注重细节。我们希望它们也能让你受益无限。
坚持最高标准
领导者们不懈坚持高标准，许多人可能认为这些标准高得离谱。
但我们领导层所致力的高标准已经让我们受益良多。尽管我自己做不了倒立，但可以分享一些去年令我们非常自豪的重要成果，其中的每一个都是多年来集体努力的结晶。我们从不认为这些是理所当然的。
最近的里程碑：
Prime——在上线13年之后，我们如今在全球已经拥有超过1亿Prime付费会员。2017年，亚马逊Prime在全球范围内销售出了超过50亿件商品。这一年，无论是全球Prime会员的增长数量还是美国Prime会员的增长数量都超过了往年。我们将Prime会员服务扩展到了墨西哥、新加坡、荷兰和卢森堡等国家，并且在美国和德国推出了Business Prime Shipping服务。同时，我们还在努力让Prime配送变得更快，如今已经有超过8000个城市和城镇可以享受当日达和一日达服务。全球范围内9个国家的50个城市支持Prime Now。2017年的Prime会员日成为了我们有史以来销售额最大的全球销售日（直到后来被数码星期一超越），在这一天加入Prime的新会员，超过了历史上以往任何一天。
AWS——Amazon Web Services的平均销售额已经达到了200亿美元，如今这项业务得到了快速、健康的增长。AWS的创新步伐也获得了增长——尤其是在机器学习、人工智能、物联网以及无服务器计算技术等新兴领域。2017年，AWS一共发布了超过1400个优秀的服务和功能，包括Amazon Sagemaker，该服务能够帮助普通开发人员更轻松的打造复杂的机器学习模型。我们有数万个客户正在使用AWS全面的机器学习服务，去年活跃用户的数量增幅超过了250%，其中Amazon SageMaker贡献了很大的力量，许多新用户开始接受这个服务。去年11月，我们举办了第六届re:Invent大会，共有超过4万人来到现场，网上还有6万人观看了直播。
线上零售业务——2017年，全球范围内，亚马逊平台上销售出的商品中，超过一半来自第三方卖家，这是亚马逊诞生以来首次出现这种情况。2017年，有超过30万来自美国的SMBs开始在亚马逊平台上销售商品，亚马逊在全球范围内销售出了上百亿个来自SMBs的商品。在2017年Prime会员日当天，消费者在亚马逊平台上购买了超过4000万件商品，相比2016年Prime会员日，SMBs的当日销售额提升了超过60%。我们的全球销售项目在2017年增长了超过50%，SMBs的跨境电商业务占全部第三方总销售额的25%。
Alexa——消费者购买Alexa设备的热情度依旧未减，使用了Alexa虚拟助手的设备是亚马逊平台上销量最好的商品之一。目前Alexa拥有超过3万个来自外部开发人员的技能，现在消费者可以使用Alxea控制超过4000种智能家居设备，这些设备来自1200个独立品牌。每一天Alxea都变得更加智能。我们开发并且部署了设备上的指纹技术，在电视中播放Alexa广告的时候，用户家中的Alxea设备不会被误唤醒（这个功能确保了我们在超级碗期间播放的Alexa广告没有将数千万台Alexa同时唤醒）。去年，Alexa设备的远场语音识别技术的准确率又提升了15%；在美国、英国和德国，我们在过去12个月中通过使用机器学习以及半监督学习技术，提升了设备的口语理解能力，准确度提升了25%。最后，我们通过使用机器翻译以及传输学习技巧，显著减少了Alexa学习新语音所需要的时间，这让我们能够为来自更多国家的消费者提供服务，例如印度和日本。
亚马逊设备——2017年是我们有史以来硬件销售表现最好的一年。消费者购买了数千万部Echo设备，Echo Dot和Fire TV电视棒是亚马逊平台上所有商品中销量最好的商品——包括所有商品类别和制造商。这一年的节日购物季，消费者购买的Fire TV电视棒和儿童版Fire Tablets的数量去上一年的两倍。2017年，我们发布了全新的Echo，新设备拥有全新的外观设计，更好的音质，而且价格更低；Echo Plus内置了智能家居控制中心；还有Echo Spot，这个设备体积小巧便携，并且搭载了耀目的原型显示屏。我们在这一年还发布了最新一代的Fire TV，这台电视拥有4K Ultra HD显示屏，并且支持高动态范围图像（HDR）；还有Fire HD 10平板电脑，这台设备搭载了1080p Full HD显示屏。这一年，Kindle设备迎来了自己的10岁生日，为了庆祝这个里程碑，我们发布了全新的Kindle Oasis，这是截止到目前我们所推出的最先进的电子书阅读器，它使用了尺寸更大的7英寸显示屏，这个高清屏幕的ppi达到了300，而且内置了发声器，让用户可以用来聆听有声书。
Prime视频——Prime视频继续为Prime会员的增长与留存做出了重要贡献。去年，我们对Prime视频做出了改进，为消费者提供了更好的使用体验。我们添加了Prime Original自制剧集，例如获得了两项评论家选择奖以及两项金球奖的《了不起的麦瑟尔夫人》，以及获得了奥斯卡提名的电影《大病》。
亚马逊音乐——亚马逊音乐在2017年继续快速发展，如今已经拥有了数千万付费用户。Amazon Music Unlimited是我们的免广告按需点播服务，2017年这项服务进入了超过30个新国家，过去6个月内会员数量实现了翻倍。
时尚——亚马逊已经成为数千万消费者购买时尚用品的平台。2017年，我们推出了公司历史上第一个以时尚为导向的Prime产品：Prime Wardrobe。这个新服务能够将试衣间直接搬到Prime会员的家中，他们可以在购买之前直接试穿最新的潮流服饰。我们还与Nike和UGG联手，为消费者提供德鲁·巴里摩尔（Drew Barrymore）和德怀恩·韦德（Dwyane Wade）的联名款服装，另外我们还与其他一些私人品牌达成了合作，例如Goodthreads和Core10。我们还为成千上万的设计师和艺术家提供了平台，让他们在亚马逊的Merch上销售他们的设计和作品。2017年底，我们与Calvin Klein联手推出了互动式购物体验。
全食超市——去年在我们完成对全食超市的收购之后，我们宣布将会致力于提供高质量、纯天然的有机食品，让所有人都能够买到。之后我们降低了一些销量最好的食品的价格，包括鳄梨、有机鸡蛋和高质量养殖的鲑鱼。去年11月，我们进行了第二轮降价，在感恩节期间，我们的Prime会员可以以会员专享的折扣价购买火鸡。今年2月，我们在部分城市内推出了两小时达配送服务，Prime会员订单超过35美元即可享受这项服务。在随后的3月和4月中，我们将这项服务带到了其他一些城市，并且计划在今年内让这项服务覆盖全美范围。我们目前正在解决一些技术问题，让全食超市可以识别消费者的Prime会员身份，这项技术完成之后，在全食超市内购物的亚马逊Prime会员将会获得更多的福利。
Amazon GO——Amazon GO是一种全新的实体店，用户无需排队结账，我们在今年一月于西雅图开设了第一家Amazon GO实体店。自从开业以来，我们很开心地看到，很多消费者将这种购物体验描述为“神奇的体验”。这种购物体验依赖的是我们自主研发的计算机视觉技术、感应器融合技术和深度学习技术，我们将这些技术结合在一起，创造出了这种全新的购物体验。消费者在购物的时候只需要走进商店，拿去他们需要的早餐、午餐、晚餐、零食或是其他杂货，然后走出商店。这种购物方式比以往任何一种购物方式都更方便。
宝藏卡车——宝藏卡车从最初的只在西雅图拥有的一辆卡车，发展到了覆盖美国25个城市以及12个英国城市的35辆卡车。我们这个会吹泡泡、放音乐的卡车为消费者配送了数十万个订单，商品类别从牛排到雀巢公司最新产品，无所不包。2017年中，宝藏卡车还与一些本地社区达成了合作，在受飓风影响的社区内，为当地失去家园的人提供帮助。
印度——comScore和SimilarWeb的数据显示，Amazon.in已经成为印度发展速度最快的线上购物市场，在移动端和PC端都是访问数量最大的网站。App Annie表示，2017年，Amazon.in的移动端应用成为了印度市场上下载数量最高的购物类应用。在登录印度首年以后，Prime会员数量的增长速度超过了亚马逊历史上所有其他国家。目前，印度的Prime服务涵盖了超过4000万种来自第三方卖家的本地产品，Prime Video目前正在印度进行大规模的自制剧集投资。
可持续发展——一直以来，我们都在致力于通过优化运输网络来改进产品包装，以及在运营中加强能源效率等方式减少碳排放。我们还有一个长期目标，那就是让我们在全球的基础设施都100%使用可再生能源。我们最近在得克萨斯州建造了亚马逊风力发电站，这是我们至今为止最大的风力发电站，这个发电站拥有超过100个涡轮发电机，每年能够产生100万兆瓦时的电量。我们计划在2020年在50个履行中心使用太阳能系统。截止到目前为止，我们已经在全美范围内建造了24个太阳能和风力发电项目，未来还将再建造29个。目前亚马逊所有的可再生能源项目产生的电量足以供超过33万个家庭每年的使用。2017年，我们的Frustration-Free Packaging迎来了10岁生日，Frustration-Free Packaging是我们的环保包装项目，过去10年间，这个项目已经节省了超过24.4万吨的包装材料。另外，仅2017年一年，我们的这个项目就显著地减少了包装材料方面的浪费，节省了3.05亿个包装箱。全世界范围内，亚马逊正在与服务提供商签署合作协议，推出我们首个低污染最后一英里配送。截止到目前，我们在欧洲的运输车队中，已经配备了大量的低污染电动汽车和天然气汽车，我们还有超过40个电动自行车在城市内进行配送。
助力中小企业——数千万来自世界各地的中小型企业如今都在亚马逊平台上销售商品，他们在亚马逊平台上可以接触到来自全球的新客户。这些中小型企业不仅来自美国各地，更来自世界范围内超过130个国家。2017年内，在所有中小型企业中，有14万家在亚马逊销售出了超过10万美元的商品。还有超过1000名独立作者在2017年内通过Kindle Direct Publishing获得了超过10万美元的收入。
投资与创造就业——自2011年以来，我们在全球范围内对服务网络、运输能力和技术基础设施（例如AWS数据中心）方面已经投资了超过1500亿美元。亚马逊已经在全世界创造了超过170万个直接和见解就业岗位。2017年，我们在美国创造了超过13万个亚马逊直接就业岗位，不包括通过收购而来的岗位。截止到目前，亚马逊在全球拥有员工56万人。我们的新创造的职位覆盖了多个领域，从人工智能科学家到包裹专业人士等。除了这些直接的岗位之外，我们预计亚马逊线上市场已经在全球范围内创造了90万个职位，而且亚马逊的投资在建筑、物流和其他专业服务领域还创造了额外的26万个岗位。
职业选择——一直以来，我们都非常自豪自己为员工提供了一个职业规划项目：Amazon Career Choice。对于在亚马逊工作时间超过1年以上的时薪员工，我们会预先为他们支付95%的学费、杂费和教科书费用（最多1.2万美元），让他们通过学习获得高需求职业的从业证书，例如飞行器维修、计算机辅助设计、机器工具技术、医药实验室技术和护理等。无论这些员工所学习的技能是否属于亚马逊所要求的技能，只要他们所选择学习的技能属于高需求技能，我们就会为其提供资金帮助。自2012年推出以来，全球范围内已经有1.6万名员工（其中1.2万人来自美国）参与了这个项目。商业卡车驾驶、医疗护理和信息技术是最受欢迎的三个技能。
这些里程碑来自于很多人的贡献。亚马逊离不开来自世界各地的所有56万名员工，还有200万卖家、数十万作者、数百万AWS开发人员以及数亿尊贵的消费者。这些人正是我们每天都想要取得进步的动力。
前方的路
今年是第一封股东信诞生二十周年，我们的核心价值观和方法没有改变。我们继续渴望成为地球上以客户为中心的最佳公司，而且，我们认识到这不是一个小的或容易应对的挑战。我们知道我们可以做得更好，在未来即将面临的许多挑战和机遇中，我们找到了巨大的能量。
特别感谢每一位客户，能够为您服务，我们心怀感恩。感谢股东的支持，感谢世界各地亚马逊人的智慧、激情，以及你们的高标准。
像往常一样，我将附上最初写于1997年的那封信。时间仍然是第1日（Day 1）。
